Tööjõu raiskamine ja rämpstöökohad ehk Eesti majanduse parasiidid

Alustasime oma Happyme.ee meeskonnas lihtsatest arvutustest, näiteks sellest, et kui tead, kui suur on inimeste tööjõukulu ja kui suur on kaadri voolavus, võid välja arvutada summa, mida iga päev kaotad. Lihtsustatud näide: 78 inimesega ettevõttes, kus brutopalk on 1300 eurot inimese kohta kuus ja voolavus on 11,7% aastas, ning lisaks palgale on muud kulud tööjõule 100 eurot (koolitused, töövahendid) ja inimese asendamine nõuab vähemalt ühe kuu töötasu (tavapäraselt kuue kuu tasu värbamisest tegeliku sisseelamiseni), saaks ettevõte kokku hoida üle 10 000 euro, kui 50% asendusvärbamistest suudetaks ära hoida. Tegelik kulu võib aga küündida kuni 60 000 euroni.

Miks selline raiskamine tekib? Esiteks seepärast, et inimeste juhtimises puudub harjumus kasutada ennustavat analüütikat. Enamasti ei suuda tööandjad inimese lahkumist ette ennustada. Kui väärt tegija tulebki lahkumisjutuga, siis „ostetakse“ ta võimalusel tagasi, isegi kui asi pole rahas, vaid huvitava töö või paindlikkuse puudumises. Teiseks sellepärast, et inimkeskne, kaasav ja osalusel põhinev juhtimiskultuur on visa idanema. Ikka veel loodetakse paljudes organisatsioonides silotornide ja ülevalt alla juhtimisega asjad ära korraldada, kuigi uue aja juhtimisraamistikke, mida võiks kasutada, on küllaga.

Lisaks sellele, et rahulolematu töötaja ei suuda endast enam maksimumi anda, mürgitab ta kahjuks õhkkonda ka oma kolleegide jaoks. Kolmandaks läheb asi kreeni siis, kui ettevõtte personalitegevus on üks väike pehme süsteem teiste süsteemide sees, mitte strateegilise juhtimise osa: kui personaliosakonnal pole oma eelarvet, kui personalijuht pole juhatuse osa või kui personalitöö funktsiooni polegi.

Loll bürokraatia ja pikad koosolekud

Raiskamise tunnus on näiteks ettevõtte rahulolu-uuringud ja arenguvestlused juhul, kui need on pikad dokumendid, mille täitmine võtab kaua aega ja mille muutmisjõudu inimesed ei usu. Selliseid 90ndate töövahendeid kohtab kahjuks nii pankades kui ka tootmisfirmades, isegi kui ettevõtte teenused ja tooted on juba päris kasutajakeskseks disainitud. Selle asemel, et töökujundamise meetoditega tööprotsesse häkkida, käiakse juurdunud rada edasi, sest kunagi sai see süsteem ju loodud ja paremat pole kohe võtta või on see kallis. See oleks esimene koht, kuhu asendusvärbamise kulu arvelt investeerida – inimkesksed, tööheaolu mõõtvad, lahkumisi ennetavad töövahendid ja siseteenused.

Palju väärt aega saaks kokku hoida ka halvasti korraldatud koosolekute arvelt. Nagu LEANi metoodika juhtimiskonsultant Jari Pekka Kukkonen hiljutisel Äripäeva koolituskonverentsil soovitas, et unustage tunniajased koosolekud. Hea nõupidamise saab teha poole tunniga, sealjuures püsti seistes, moderaatoriga, kaasates sinna vaid asjasse puutuvaid inimesi. Siit edasi tuleks üle vaadata infomajandus ja möönda, et e-kirjad peamise suhtluskanalina tekitavad müra ning kulutavad inimeste aega. Selle asemel võiks kasutada rakendust Slack või muid kaasava juhtimise suhtlusplatvorme. Varjatud raiskamisi tekib ka sellest, kui inimesed ei taju oma töö suuremat mõtet, ehk spirituaalset komponenti, nagu tuli välja minu 2018. aastal kaitstud teadustööst. Töö tähenduse tajumine aitab ka oma tööd paremini mõtestada ning intuitiivsemalt korraldada.

Töökohad, mida poleks vaja

Y ja Z põlvkond küsivad tänapäeval tööandjatelt mitte ainult seda, kuidas tööandja saaks nende eneseteostusele kaasa aidata, vaid ka seda, kui rohelist karjääri tööandja pakub: kuidas välditakse kliimasoojenemist, kui keskkonna ja tervisesäästlikult toimetatakse. Noored ei ole altid valima töökohti, mis õhutavad liigtarbimist, või tööandjaid, kel napib sotsiaalset vastutustunnet. Olen nõustanud noori, kellele on vastumeelne töötada kiirmoeketis, kiirlaenufirmas, kollases meedias, vahendusfirmas, mis tooteid pähe määrib, aga ka kunstripsmete paigaldajana või kokteilikõrte tootjana, isegi kui turg neid teenuseid ja tooteid veel nõuab. Nad soovivad, et nende tegevusest jääks ilus jälg, mitte et nad oleks mutrikesed kapitalistlikus masinavärgis.